Consultance
Reprise d’une activité familiale
Lors d’une reprise intra-familiale, l’enfant-repreneur est déjà investi dans l’entreprise depuis un certain temps. Il y a dès lors, déjà eu un transfert de responsabilités et ce dernier a également obtenu un certain niveau de responsabilisation.
Prenons un exemple : le parent-repreneur remet son entreprise à son/ses enfant(s). La fille, le beau-fils et le fils travaillent dans l’entreprise familiale. Un autre fils quant à lui a fait le choix de ne pas travailler au sein de l’entreprise. Si on donne une partie des parts (pour quelque raison que ce soit), cela rentre dans les règles successorales. La complexité de cette situation réside dans le prix demandé aux enfants-repreneurs ainsi que des modalités de paiement.
La transition lors de la reprise se fera plus lentement dans le cas d’une reprise intra-familiale. Les divergences d’opinions peuvent être un frein lié aux habitudes et à la hiérarchie. La modification du Business Model peut devenir un conflit entre parent-cédant et enfant- repreneur. Ces changements se feront par ailleurs plus en douceur.
Le Business Model
Le Business Model est un document de travail qui trace les grandes lignes de votre projet de création ou de développement de l’entreprise de A à Z. Il a notamment pour objectif de résumer et synthétiser la stratégie de votre entreprise, tout comme votre modèle économique. Il doit également le représenter visuellement et de manière condensée en une seule page. De plus, votre Business Model doit être personnalisé pour coller pleinement à votre projet.
ATTENTION : Le parent-cédant peut devenir un frein pour l’enfant-repreneur dans l’aménagement du Business Model lors d’une transmission intra-familiale. La position hiérarchique du parent peut notamment en être la cause première. Le parent pourrait en effet être réfractaire à un mode de fonctionnement plus moderne ou encore à un changement du matériel informatique devenu obsolète. L’association intra-muros est une pratique assez fréquente.
Le plan financier
A la base, le plan financier est une obligation légale pour les activités en société à créer, mais il prend tout son sens dans l’étude d’un projet. Pourquoi? Parce qu’il permet de chiffrer et de donner l’impact du Business Model dans le patrimoine et le financement de ce dernier. On y fixe effectivement une série d’hypothèses et on analyse leur impact sur le plan de la trésorerie.
En tant que repreneur, vous devrez établir le plan financier de l’entreprise cible qui tiendra compte de :
- l’adaptation du Business Model
- des flux financiers de l’entreprise cible
- des flux financiers du dirigeant repreneur (coût structurel du dirigeant)
- et des flux financiers de la reprise
Concrètement, voici ce qu’il se passe en terme de flux financiers :
Le plan financier est donc un des documents qui permettra de valider (ou non) la faisabilité du projet en tenant compte des besoins du repreneur. Il est utile de le mettre à jour à chaque étape clé de la vie de l’entreprise. Ce n’est donc pas un document figé mais bien un outil de travail amené à évoluer. Le plan financier est donc ce que l’on appelle un budget en rythme de croisière.
Financement & Subside
Informatique
Avantages et inconvénients
AVANTAGES :
- L’enfant-repreneur est généralement actif au sein de l’entreprise Il connait donc le fonctionnement de l’entreprise, quels produits/services sont proposés à la clientèle, qui sont les employés, etc.
- Le parent-cédant et l’enfant-repreneur n’impliqueront pas de coûts supplémentaires du dirigeant, car l’enfant travaille déjà dans l’entreprise avec diverses tâches à responsabilité. Cela engendre parfois une réduction des coûts liés à la modification du statut social de l’enfant-repreneur (statut employé vers statut d’indépendant)
- Le parent-cédant, une fois retraité(e), donnera toujours un coup de main gratuitement dans l’entreprise dans le but d’aider son enfant
- Ce type d’association parent-enfant permet de limiter la sortie de fonds initial pour le rachat de l’entreprise
- Effectivement, le parent-cédant, une fois pensionné, cèdera entièrement l’entreprise familiale. Le prix fixé tient compte de la plus-value apportée par l’enfant. Cela réduit le poids de l’investissement. De plus, ce prix peut être payé :
- par donation : Le parent fait un don à 100% de son entreprise ou
- par paiement : L’enfant devra alors verser une somme d’argent à ses parents tous les mois
- sous forme de prêt : Le parent-cédant fait un prêt à l’enfant
L’engagement bancaire diminuera.
- Cette association parent-enfant permet donc à l’enfant de jouir de l’expérience de son parent- cédant tout en apportant du sang neuf, avec une possible amélioration des résultats (redynamiser le secteur, le marketing, l’image, etc.). Pour que cet échange fonctionne, il faut que le parent-cédant soit ouvert au changement et qu’il soit enclin à modifier le Business Model, modification qui a, logiquement, déjà commencé
- L’association parent-enfant en vue d’une reprise permet donc à l’enfant-repreneur de profiter d’un écosystème et d’un réseau préexistant. Si ce n’est qu’ici, l’enfant-repreneur sera d’autant plus facilement accepté car il travaille déjà dans l’entreprise depuis un certain temps
- Un pré-accord reprenant les modalités de sortie définitive du cédant sera établi à l’avance
INCONVENIENTS :
- L’apparition de conflits intergénérationnels éventuels peut devenir un frein dans la modification du Business Model. Les conflits lors d’une association entre deux membres d’une même famille peuvent apparaître pour diverses raisons. Pour modifier ce Business Model, l’enfant-repreneur devra souvent obtenir l’aval du parent-cédant qui est son éducateur historique. Il est plus difficile d’envoyer « valser » un parent qu’un simple associé. Ces conflits sont liés à la relation historique « parent/enfant »
- Le parent-cédant ne quittera en réalité qu’en partie l’entreprise. Non seulement ce dernier viendra encore donner un coup de main à son enfant, mais il viendra également mettre son nez dans les affaires familiales. Il sera toujours présents et aura toujours son mot à dire. Il n’existe pas de réel lâcher-prise
CONCLUSION : Au final, le vrai danger est la capacité de l’enfant à prendre les rênes et d’avoir des idées nouvelles pour l’entreprise. Une des difficultés premières de ce type de reprise se fera notamment ressentir dans la relation qu’entretiendra le parent avec son enfant. Il est alors indispensable de trouver le bon équilibre dans cette relation. Le parent-cédant devra alors accepter que son entreprise évolue.
Le Business Model
Pourquoi faire un Business Model ?
Comme vous reprenez l’entreprise familiale, le Business Model a déjà été établi par le parent-cédant. Vous devrez donc le lire très attentivement et le modifier en collaboration avec votre parent durant la phase de « transition » afin qu’il corresponde au mieux à votre réalité. La rapidité de l’évolution des changements apportés au sein de l’entreprise, sera plus lente dans une transmission intra-familiale. Vous devrez tout de même fixer les priorités (changement matériels informatiques, aménagement du bâtiment…).
L’essentiel de la recherche du Business Model permet de voir si votre projet est réalisable grâce à la rédaction de votre plan financier.
Que retrouve-t-on dans le Business Model ?
Le Business Model doit répondre aux questions essentielles permettant de bien comprendre dans quelle direction se dirige l’entreprise que vous reprenez. Ainsi, il est important de comprendre les réponses à l’ensemble de ces questions.
En tant que repreneur, vous devez vous interroger sur ce qui est fonctionnel, ce qui doit être maintenu et ce qui devra être adapté au sein de l’entreprise que vous rachetez.
PARTENAIRES CLÉS
- Cela correspond au réseau de partenaires nécessaires et aux distributeurs.
- Qui sont les fournisseurs clés existants grâce auxquels le modèle économique repris est fonctionnel et si il pourra être maintenu dans l’avenir ?
- Quels fournisseurs permettent de créer de la valeur aux produits/services ? Quelles ressources clés les partenaires font-ils parvenir ?
- Quelles sont les activités clés actuelles et futures ?
- Avec quels fournisseurs existe-t-il une relation de confiance ou faut-il créer une alliance ?
- Qui sont les concurrents directs sur le marché sur lequel vous vous engagez en tant que nouvel associé ?
ACTIVITÉS PRINCIPALES / ACTIVITÉS CLÉS
- Que devez-vous mettre en place afin que le modèle économique soit fonctionnel (production, vendre, résolution de problèmes ..) ?
- Quelles activités clés (produits/services) allez-vous proposer à la clientèle déjà existante ?
- Ne mettez en évidence que les activités qui vous démarqueront des concurrents.
RESSOURCES CLÉS
Quelles sont vos ressources essentielles au bon fonctionnement de votre activité ?
Lors de la reprise d'entreprise, vous devrez analyser ces données et également les adapter avec votre nouvel associé.
Il existe 4 types de ressources :
- Ressources physiques : c’est-à-dire les terrains, bâtiments, matériels, véhicules…
- Ressources intellectuelles : c’est-à-dire des éléments immatériels comme la marque, le brevet, les droits de propriété intellectuelle, les droits d’auteur…
- Ressources humaines : c’est-à-dire le personnel de l’entreprise, les partenaires de l’externalisation, partenaires indépendants (notaires, avocats, sous-traitants…).
(Ce sont les partenaires clés de l'entreprise, le coût passif social...)
- Ressources financières : c’est-à-dire les liquidités, ligne de crédit…
PROPOSITIONS DE VALEUR
- La valeur ajoutée au produit/service est-elle toujours appréciée de la clientèle déjà existante ?
- Quelles sont les forces de l’entreprise que vous convoitez face à la concurrence ? (prix, délai livraison, accueil client…)
- Quels besoins/services maintiendrez-vous selon les désirs de la clientèle existante? La segmentation de la clientèle est-elle fonctionnelle selon son attribution à une combinaison de produits/services avec une valeur ajoutée ?
- La clientèle est-elle prête à mettre le prix pour le produit/service que est mis à sa disposition ?
- La résolution d’un problème vous offre de la valeur ajoutée.
RELATION CLIENT
- Allez-vous maintenir les différents types de relations avec la clientèle existante ?
- Le mode d’interaction avec les clients actuels/potentiels/prospects est-il fonctionnel ?
- Quelle est la stratégie de communication actuelle ?
- Quels canaux de communication sont utilisés (blog, site internet, réseaux sociaux, annonces dans la presse papier…)?
- Quels sont les goûts/préférences des clients existants ?
- Comment les clients actuels sont-ils fidélisés et comment sont-ils incités à consommer toujours plus ?
- Le délai de paiement pour l’offre/service instauré est-il fonctionnel ? Privilégiez les relations de confiance avec les clients.
CANAUX DE DISTRIBUTION
- Les canaux de distribution sont-ils toujours fonctionnels actuellement et dans l’avenir ? Comment les clients sont-ils atteints actuellement ?
- La méthode de vente des produits/services est-elle encore fonctionnelle ? (vente en magasin, vente en ligne…).
- Quels canaux de distribution sont les plus appréciés par la clientèle existante ? Comment le client est-il au courant des offres, des promotions… ?
- Comment sont délivrés les produits/services au client ?
- Le but est d’attirer l’attention de la clientèle sur la vente des produits/services. Vous devez également assurer un service après-vente (SAV).
SEGMENTATION CLIENTS
- Qui sont vos clients ?
- Avez-vous des clients fréquents, des habitués ? Quelles sont les tranches d’âge ?
- Qu’attendent-ils de l'entreprise ? Ont-ils des particularités ?
STRUCTURE DE COÛTS
Vous devez absolument prendre le temps de structurer vos coûts afin que la reprise de l’entreprise que vous convoitez se déroule pour le mieux. Lors de votre association avec le cédant actuel, vous ne devrez pas négocier ceux-ci afin de couvrir :
- le coût de reprise
- et les besoins propres (seront généralement déjà couverts par le parent- cédant).
Quelle somme d’argent avez-vous besoin pour la réalisation de la proposition de valeur, maintenir la relation client, et à générer des revenus ?
Quels sont les différents types de coûts pour la réalisation de votre projet ? (→ coûts fixes, coûts variables, économie d’échelle…).
SOURCES DE REVENUS
Cela correspond aux bénéfices qui seront générés par la reprise de l'entreprise auprès de chaque segment de la clientèle. Ces bénéfices peuvent provenir de ventes directes, d’abonnements récurrents, de location…
Le Plan Financier
LE BILAN D'OUVERTURE
La holding
On retrouve dans le patrimoine de départ de l’entreprise : la participation de la société cible (= l’actif). Le mode de financement correspond à l’apport initial des porteurs de projet et les financements (banque et investisseurs).
La société cible
Le bilan de départ correspond au bilan au moment de la reprise effective de la société cible.
LE BILAN PROJETÉ 12 - 24 MOIS
La holding
- À l’actif = l’inventaire du patrimoine. Dans ce cas, la participation ne bouge pas sauf réduction de
- Au passif = mode de financement de l’actif, on y retrouve les dettes diminuées du remboursement à partir du bénéfice net transféré de la société cible. Conséquence : augmentation de la valeur de l’apport de l’actionnaire et diminution de la dette de l’entreprise.
La société cible
Le bilan projeté 12-24 mois met en lumière ce qui devrait avoir évolué par rapport au bilan de l’activité reprise (c’est essentiellement l’évolution du Business Model).
Attention : la trésorerie est importante car vous devrez être capable d’assumer les besoins propres de la société cible.
Ce bilan projeté 12-24 mois détermine l’évolution du patrimoine et de son financement. Ceux-ci peuvent découler :
- Des investissements complémentaires
- Du stock en augmentation
- De l’augmentation de l’encours client
L’évolution du mode de financement :
En interne :
- Amélioration des fonds propres par les bénéfices laissés au profit de l’entreprise.
- Dégradation des fonds propres si les résultats sont négatifs (-). Attention : cela réduit la possibilité de dividendes. Conséquence : difficulté de rembourser les crédits.
En externe :
- Financement de nouveaux crédits (+)
- Remboursement des crédits existants (-)
- Amélioration de la relation fournisseurs → augmentation des délais de paiement (+) (ou inversement (-))
LE COMPTE DE RÉSULTAT 12 - 24 MOIS
La holding
Ce bilan devra aussi être accompagné d’un compte de résultat (revenus – dépenses) qui déterminera si l’entreprise a réalisé des bénéfices ou si celle-ci est en déficit.
Donc, cela correspond à ceci d’un point de vue comptabilité :
Management fees
+
Le dividende de la société cible
–
Frais de l’activité
–
Le coût du dirigeant
–
Les intérêts des prêts
–
Les impôts
=
Détermine les bénéfices nets nécessaires permettant de couvrir le remboursement en capital des crédits.
La société cible
Ce bilan devra aussi être accompagné d’un compte de résultat (revenus – dépenses) qui déterminera si l’entreprise a réalisé des bénéfices ou si celle-ci est en déficit.
Donc, cela correspond à ceci d’un point de vue comptabilité :
Le Chiffre d’Affaires de l’activité
–
Achats et coûts de fonctionnement
–
Management Fees
–
Les impôts
=
Détermine les bénéfices nets distribuables sous forme de dividendes à la holding.
Assistance hardware
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- Quelles installations informatiques privilégier ?
- Quel type de serveur utiliser ?
- Ai-je besoin de 15 ordinateurs ou bien deux feront l’affaire ?
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