Consultance
Reprise classique d’une entreprise en société cible
Rien n’est permanent sauf le changement. – Hétéreclite
Le Business Model
Le Business Model est un document de travail qui trace les grandes lignes de votre projet de création ou de développement d’entreprise de A à Z. Il a notamment pour objectif de résumer et synthétiser la stratégie de votre entreprise, tout comme votre modèle économique. Il doit également le représenter visuellement et de manière condensée en une seule page. De plus, votre Business Model doit être personnalisé pour coller pleinement à votre projet.
Encore un point important : revoir le Business Model
Lors du rachat d’une entreprise, il est primordial de revoir son Business Model. Évidemment, l’idée n’est pas de tout modifier mais des changements devront sans doute être faits. Lesquels ? Et combien cela va-t-il coûter ? Les produits/services sont-ils toujours en accord avec le marché actuel ? Et avec les évolutions à venir ?
Imaginons par exemple la reprise d’une entreprise dont les clients sont attachés à un produit vieillissant. Vous devrez alors créer de nouveaux produits afin d’accompagner sur le long terme cette clientèle déjà existante. Cela représente des coûts dont il faut impérativement tenir compte au moment de vous lancer.
Autre exemple, le traitement administratif. De nombreuses entreprises fonctionnent encore avec d’anciens systèmes (papiers, traitements manuels) ou des solutions informatiques obsolètes. La mise en place d’une formule numérique performante pourrait arranger bien des choses et accélérer les procédures. Mais cela aussi représente un budget.
Vous devrez également porter votre attention sur les coûts de la structure du personnel (c’est-à-dire au passif social). Le passif social se résume aux coûts de licenciement des collaborateurs internes travaillant dans l’entreprise. Cela fait partie des risques pris par le candidat repreneur étant donné que celui-ci lui est transféré. Le coût devient certain lorsqu’on envisage au moment de la reprise une restructuration du personnel interne lié à une disparition de leur poste. Il est donc important :
- d’identifier les collaborateurs clés
- d’identifier les collaborateurs excédentaires ou ne correspondant pas à l’évolution structurelle de l’entreprise
Là encore, vous devez intégrer ces coûts à votre réflexion.
Le plan financier
À la base, le plan financier est une obligation légale pour les activités en société à créer mais il prend tout son sens dans l’étude d’un projet. Pourquoi ? Parce qu’il permet de chiffrer et de donner l’impact du Business Model dans le patrimoine et le financement de ce dernier. On y fixe effectivement une série d’hypothèses et on analyse leur impact sur le plan de la trésorerie.
En tant que repreneur, vous devrez établir le plan financier de l’entreprise cible qui tiendra compte de :
- l’adaptation du Business Model
- des flux financiers de l’entreprise cible
- des flux financiers du dirigeant repreneur (coût structurel du dirigeant)
- des flux financiers de la reprise
Concrètement, voici ce qu’il se passe en terme de flux financiers :
Financement & Subside
Informatique
Le Business Model
Pourquoi faire un Business Model ?
Comme vous êtes repreneur, le Business Model a déjà été établi par le cédant de l’entreprise. Vous vous devrez donc le relire très attentivement et le modifier afin qu’il corresponde au mieux à votre réalité. ATTENTION, vous ne pouvez pas tout modifier d’un coup selon vos envies. Prenez le temps de connaître les employés qui resteront, de connaître le fonctionnement de l’activité cible (Qui sont les clients ? Qui sont les fournisseurs clés ?…), de vérifier les installations matériels et informatiques… et fixer les priorités.
L’essentiel de la recherche du Business Model permet de voir si votre projet est réalisable grâce à la rédaction de votre plan financier.
Que retrouve-t-on dans le Business Model ?
Votre Business Model doit répondre aux questions essentielles permettant de bien comprendre dans quelle direction vous souhaitez aller avec l’entreprise que vous rachetez. Ainsi, il est important de répondre à l’ensemble de ces questions le plus précisément possible.
En tant que repreneur, vous devez vous interroger sur ce qui est fonctionnel, ce qui doit être maintenu et ce qui doit être adapté au sein de l’entreprise que vous rachetez.
PARTENAIRES CLÉS
Cela correspond à votre réseau de partenaires nécessaires et de distributeurs.
- Qui seront vos fournisseurs clés grâce auxquels votre modèle économique repris est fonctionnel et si il pourra être maintenu dans l'avenir ?
- Quels fournisseurs vous permettront de créer de la valeurs à vos produits/services ?
- Quelles ressources clés vos partenaires vous font-ils parvenir ?
- Quelles activités clés actuelles et futures ?
- Avec quels fournisseurs pouvez-vous avoir une relation de confiance ou créer une alliance ?
- Qui sont vos concurrents directs sur le marché sur lequel vous vous engagez en tant que repreneur ?
ACTIVITÉS PRINCIPALES / ACTIVITÉS CLÉS
- Que devez-vous réaliser afin que votre modèle économique soit fonctionnel (production, vendre, résolution de problèmes…)?
- Quelle activité clé (produits/services) allez-vous proposer à votre clientèle déjà existante ?
Ne mettez en évidence que les activités qui vous démarqueront de vos concurrents.
RESSOURCES CLÉS
Quelles sont vos ressources essentielles au bon fonctionnement de votre activité ?
Il existe 4 types de ressources :
- Ressources physiques : c’est-à-dire les terrains, bâtiments, matériels, véhicules… Par exemple, vous devrez éventuellement remplacer le matériel informatique obsolète.
- Ressources intellectuelles : c’est-à-dire des éléments immatériels comme la marque, le brevet, les droits de propriété intellectuelle, les droits d’auteur… Vous devez garder la propriété de ceux-ci.
- Ressources humaines : c’est-à-dire le personnel de l’entreprise, les partenaires de l’externalisation, partenaires indépendants (notaires, avocats, sous-traitants…). Ce sont les partenaires clés de l’entreprise, le coût passif social…
- Ressources financières : c’est-à-dire les liquidités, ligne de crédit… Vous devez vous assurer de couvrir les besoins suivant :
- ceux de l'entreprise cible
- ceux du dirigeant repreneur
- le financement de la reprise
PROPOSITIONS DE VALEUR
- La valeur ajoutée au produit/service est-elle toujours appréciée de la clientèle déjà existante?
- Quelles sont les forces de l’entreprise que vous convoitez face à la concurrence ? (prix, délai de livraison, accueil client…)
- Quels besoins/services maintiendrez-vous selon les désirs de la clientèle existante?
- La segmentation de la clientèle est-elle fonctionnelle selon son attribution à une combinaison de produits/services avec une valeur ajoutée?
- La clientèle est-elle prête à mettre le prix pour le produit/servie qui est mis à sa disposition?
La résolution d’un problème vous offre de la valeur ajoutée.
RELATION CLIENT
- Allez-vous maintenir les différents types de relations avec la clientèle existante?
- Le mode d’interaction avec les clients actuels/potentiels/prospects est-il fonctionnel?
- Quelle est la stratégie de communication actuelle ?
- Quels canaux de communication sont utilisés (blog, site internet, réseaux sociaux, annonces dans la presse papier…)?
- Quels sont les goûts/préférences des clients existants ?
- Comment les clients actuels sont-ils fidélisés et comment sont-ils incités à consommer toujours plus ?
- Le délai de paiement pour l’offre/service instauré est-il fonctionnel ?
Privilégiez les relations de confiance avec les clients.
CANAUX DE DISTRIBUTION
- Les canaux de distribution sont-ils toujours fonctionnels actuellement et dans l’avenir ?
- Comment les clients sont-ils atteints actuellement?
- La méthode de vente des produits/services est-elle encore fonctionnelle ? (vente en magasin, vente en ligne…)
- Quels canaux de distribution sont les plus appréciés par la clientèle existante?
- Comment le client est-il au courant des offres, des promotions…?
- Comment sont délivrés les produits/services au client ?
Le but est d’attirer l’attention de la clientèle sur la vente des produits/services.
Vous devez également assurer un service après-vente (SAV).
SEGMENTATION CLIENTS
- Qui sont vos clients ?
- Avez-vous des clients fréquents, des habitués ?
- Quelles sont les tranches d’âge ?
- Qu’attendent-ils de l'entreprise ?
- Ont-ils des particularités ?
STRUCTURE DE COÛTS
Vous devez absolument prendre le temps de structurer vos coûts afin que la reprise de l’entreprise que vous convoitez se déroule pour le mieux.
- Quelle somme d’argent avez-vous besoin pour la réalisation de la proposition de valeur, maintenir la relation client, et à générer des revenus ?
- Quels sont les différents types de coûts pour la réalisation de votre projet ? (coûts fixes, coûts variables, économie d’échelle…)
SOURCES DE REVENUS
Le Plan Financier
LE BILAN D'OUVERTURE
- La holding
On retrouve dans le patrimoine de départ de l’entreprise : la participation de la société cible (= l’actif). Le mode de financement correspond à l’apport initial des porteurs de projet et les financements (banque et invests).
- La société cible
Le bilan de départ correspond au bilan au moment de la reprise effective de la société cible.
LE BILAN D'OUVERTURE 12 - 24 MOIS
La holding
À l’actif = l’inventaire du patrimoine. Dans ce cas, la participation ne bouge pas sauf réduction de valeur.
Au passif = mode de financement de l’actif, on y retrouve les dettes diminuées du remboursement à partir du bénéfice net transféré de la société cible. Conséquence : augmentation de la valeur de l’apport de l’actionnaire et diminution de la dette de l’entreprise.
La société cible
Le bilan projeté 12-24 mois met en lumière ce qui devrait avoir évolué par rapport au bilan de l’activité reprise (c’est essentiellement l’évolution du Business Model).
Attention : la trésorerie est importante car vous devrez être capable d’assumer les besoins propres de la société cible.
Ce bilan projeté 12-24 mois détermine l’évolution du patrimoine et de son financement. Ceux-ci peuvent découler :
- Des investissements complémentaires
- Du stock en augmentation
- De l’augmentation de l’encours client
L’évolution du mode de financement :
En interne :
Amélioration des fonds propres par les bénéfices laissés au profit de l’entreprise.
Dégradation des fonds propres si les résultats sont négatifs (-). Attention : cela réduit la possibilité de dividendes. Conséquence : difficulté de rembourser les crédits.
En externe :
- Financement de nouveaux crédits (+)
- Remboursement des crédits existants (-)
- Amélioration de la relation fournisseurs → augmentation des délais de paiement (+) (ou inversement (-))
LE COMPTE DE RÉSULTAT 12 - 24 MOIS
La holding
Ce bilan devra aussi être accompagné d’un compte de résultat (revenus – dépenses) qui déterminera si l’entreprise a réalisé des bénéfices ou si celle-ci est en déficit.
Donc, cela correspond à ceci d’un point de vue comptabilité :
Management fees
+
Le dividende de la société cible
–
Frais de l’activité
–
Le coût du dirigeant
–
Les intérêts des prêts
–
Les impôts
=
Détermine les bénéfices nets nécessaires permettant de couvrir le remboursement en capital des crédits.
La société cible
Ce bilan devra aussi être accompagné d’un compte de résultat (revenus – dépenses) qui déterminera si l’entreprise a réalisé des bénéfices ou si celle-ci est en déficit.
Donc, cela correspond à ceci d’un point de vue comptabilité :
Le Chiffre d’Affaires de l’activité
–
Achats et coûts de fonctionnement
–
Management Fees
–
Les impôts
=
Détermine les bénéfices nets distribuables sous forme de dividendes à la holding.
Assistance hardware
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- Quelles installations informatiques privilégier ?
- Quel type de serveur utiliser ?
- Ai-je besoin de 15 ordinateurs ou bien deux feront l’affaire ?
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